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Des chercheurs américains ont suivi des commerciaux dans 131 entreprises. Ils ont regardé qui était promu manager, et ensuite comment tournait l’équipe de ces nouveaux managers. Premier constat, sans surprise : ce sont les meilleurs vendeurs qui sont promus. Deuxième constat, et c’est là que ça devient intéressant : plus la personne vendait avant sa promotion, moins son équipe performait après. Pas un peu moins. Mesurablement moins. En fait, c’est logique. Vendre, c’est une performance individuelle. Manager, c’est réussir à travers les autres. Ce sont deux métiers différents. Et le réflexe du très bon vendeur, quand un membre de l’équipe galère, c’est de reprendre le dossier et de le faire lui-même. Il va plus vite, il fait mieux. Et l’équipe, elle, n’apprend rien. Le pire, c’est que l’entreprise perd deux fois. Elle perd son meilleur vendeur, qui ne vend plus. Et elle gagne un manager qui souffre, parce qu’on lui a retiré ce qu’il savait faire pour lui donner un rôle auquel personne ne l’a préparé. Ce que l’étude montre aussi, c’est qu’il y avait d’autres signaux plus fiables. Ceux qui aidaient déjà leurs collègues à conclure, ceux vers qui on venait naturellement demander conseil, ceux-là faisaient de bien meilleurs managers. Donc si vous devez nommer quelqu’un, ne regardez pas seulement qui a le meilleur chiffre. Regardez qui fait grandir les autres. Et si vous promouvez quand même votre meilleur expert, accompagnez-le dès le premier jour, parce que ce qui l’a rendu excellent hier est exactement ce qui risque de le bloquer demain.

Il y a une enquête menée auprès de plus de 2 500 salariés dans le monde. 57 % disent qu’ils préfèrent un retour sur ce qu’ils peuvent améliorer plutôt qu’un compliment. Et 72 % pensent qu’ils progresseraient plus vite si leur manager leur en faisait davantage. Et pourtant, côté managers, c’est l’inverse. On repousse la conversation. On attend l’entretien annuel. On enrobe tellement le message que la personne repart sans avoir compris qu’il y avait un problème. Moi, ce que je vois en accompagnement, c’est que les managers n’ont pas peur de la critique. Ils ont peur de la réaction. Peur que la personne se vexe, que l’ambiance se dégrade, d’avoir l’air du méchant. Le truc, c’est que ce n’est pas le fond qui blesse. C’est la forme. Quand on dit « tu n’es pas assez rigoureux », la personne entend un jugement sur qui elle est. Elle se défend, et la conversation est finie. Ce qui marche, c’est de partir d’un fait précis. « Dans le rapport de jeudi, il y avait trois chiffres faux. » Ensuite, on dit ce que ça a provoqué. « Le client l’a vu, et j’ai dû rappeler pour m’excuser. » Et puis on demande, on ne décrète pas. « Qu’est-ce qui s’est passé ? » Un fait, une conséquence, une question. La personne n’a rien à défendre, elle a un problème à résoudre. Et un retour qui arrive le lendemain vaut dix fois plus qu’un retour qui arrive six mois plus tard dans un formulaire.

Et franchement, personne ne l’aime. Le salarié le redoute, le manager le remplit à la dernière minute, et les RH passent des semaines à relancer tout le monde. Deloitte a fait le calcul il y a quelques années. Entre les formulaires, les réunions et surtout les discussions à huis clos entre dirigeants pour harmoniser les notes, leur système d’évaluation leur coûtait près de 2 millions d’heures par an. Ils l’ont complètement repensé. Donc la tentation, c’est de dire : on supprime. Sauf que beaucoup d’entreprises qui ont supprimé l’entretien annuel n’ont rien mis à la place. Et là, c’est pire. Les gens n’ont plus du tout de moment pour parler de leur travail, de leur progression, de leur avenir. Le problème, ce n’est pas l’entretien. C’est qu’il soit le seul moment où on se parle vraiment. Quand tout ce qu’on a à se dire est stocké pendant douze mois, l’entretien devient un tribunal. On ressort les erreurs de mars, la personne découvre des reproches dont elle n’avait jamais entendu parler, et elle repart démotivée. Ce qui fonctionne, c’est l’inverse. Des échanges courts et réguliers, toutes les deux ou trois semaines, où on parle de ce qui avance, de ce qui coince, et de ce dont la personne a besoin. Et l’entretien annuel garde sa place, mais il change de nature. On ne juge plus l’année passée, puisque tout a déjà été dit. On parle de la suivante.